Enron trading strategies

Um Resumo do Escândão ENRON O escândalo ENRON é considerado um dos mais notórios da história americana. Um estudo de escândalos de eventos da ENRON é considerado por muitos historiadores e economistas como um modelo não oficial para um estudo de caso sobre o crime de colarinho branco do crime de colarinho branco. Definida como atividade criminosa não violenta e de base financeira, tipicamente realizada dentro de um ambiente em que seus participantes retem educação avançada em relação ao emprego que é considerado de prestígio. O seguinte ocorreu no meio do escândalo ENRON: Resumo do escândalo ENRON: A desregulamentação da ENRON Embora o termo regulamentação dentro de um ambiente comercial e corporativo tipicamente se aplique à capacidade dos governos de regular e autorizar a atividade e o comportamento comercial em relação às empresas individuais, Os executivos da ENRON solicitaram e foram posteriormente concedidos desregulamentação do governo. Como resultado desta declaração de desregulamentação, os executivos da ENRON foram autorizados a manter a agência sobre os relatórios de ganhos que foram lançados tanto para investidores como para funcionários. Esta agência permitiu que ENRONs ganhassem relatórios para serem extremamente distorcidos na natureza, as perdas não foram ilustradas na sua totalidade, levando mais e mais investimentos por parte dos investidores que desejam participar do que parecia uma empresa rentável. Resumo de escândalo ENRON: deturpação de falsas declarações de ganhos Enquanto continuamos a desfrutar da receita fornecida pelos investidores, não com a verdadeira condição financeira da ENRON, os executivos da ENRON desviaram fundos que entraram em investimentos ao reportar ganhos fraudulentos a esses investidores, isso não só proliferou mais investimentos dos atuais acionistas, mas também atraiu Novos investidores que desejam desfrutar os ganhos financeiros aparentes que a corporação ENRON possui. Resumo de escândalo ENRON: crise de energia fraudulenta No ano 2000, após a descoberta dos crimes listados no Resumo de Escândões ENRON acima, a ENRON anunciou que houve uma circunstância crítica na Califórnia em relação ao fornecimento de gás natural. Devido ao fato de a ENRON ser uma corporação amplamente respeitada, a população geral não desconfiava da validade dessas afirmações. No entanto, após uma revisão retroativa, muitos historiadores e economistas suspeitam que os executivos da ENRON fabricaram essa crise na preparação da descoberta da fraude que haviam cometido, embora os executivos da ENRON desfrutissem dos recursos obtidos com os investimentos, a própria empresa estava se aproximando da falência. ENRON Resumo do escândalo: desvalorização Um escândalo ENRON Resumo dos atos de desfalque realizados pelos ENRON Os executivos podem ser definidos como a atividade criminosa envolvendo a realização ilegal e não ética de recursos e o financiamento por parte dos funcionários normalmente, os fundos que são desviados são destinados a uso da empresa em vez De uso pessoal. Enquanto os executivos da ENRON estavam empacotando os fundos de investimentos de investidores desavisados, esses fundos estavam sendo roubados da empresa, o que resultou na falência da empresa. Resumo do Escândalo ENRON: Perdas e Consequências Devido às ações dos executivos da ENRON, a Empresa ENRON faliu. A perda sofrida pelos investidores ultrapassou os 70 bilhões. Além disso, essas ações custam tanto a curadores como a funcionários mais de 2 bilhões, este total é considerado como resultado de investimentos desviados, fundos de pensão, opções de compra de ações e planos de poupança como resultado da regulamentação governamental e do status de responsabilidade limitada da ENRON Corporation , Apenas uma pequena quantidade de dinheiro perdido foi devolvido. Não há posts relacionados. Isenção de responsabilidade Não existe uma relação confidencial de advogado-cliente formada pelo uso do site da Leis e as informações fornecidas neste site não são conselhos legais. Para aconselhamento jurídico, entre em contato com seu advogado. Os advogados listados neste site não são encaminhados ou endossados ​​por este site. Ao usar as Leis, você concorda com os Termos de Uso das Leis. Copyright 2017 Leyes Todos os direitos reservados Carregando, Aguarde, isso pode levar um segundo ou dois. Leia a publicação anterior: The Rise and Fall of Enron O aumento e queda de Enron é uma história importante e complexa. Em seus primeiros dias, a Enron fez as coisas certas pelo motivo correto e obteve credibilidade substancial. Mais tarde, operações bem-sucedidas foram substituídas pela ilusão de operações bem-sucedidas. Nas últimas fases, a Enron realizou sua credibilidade para sustentar operações através de empréstimos. Quando sua credibilidade com credores desmoronou, os fundos do empréstimo secaram e a empresa implodiu. É uma reminiscência do desenho antigo do coiote inteligente que foge de um penhasco. Por um período de tempo depois que o coiote deixa um terreno sólido, ele é suspenso e tenta um engomar furioso para permanecer suspenso, mas, eventualmente, cai no chão. No caso Enrons, o período mágico de suspensão depois de ter deixado o terreno sólido da operação economicamente lucrativa durou anos. A história da indústria do gás natural O gás natural, principalmente o metano, era originalmente um subproduto indesejado da extração de petróleo. Durante muitos anos, quando um poço de gás de gás de ventilação foi simplesmente queimado, queimado. Mas as pessoas finalmente aprenderam os usos e as virtudes do gás natural e construíram oleodutos para transmiti-lo às cidades onde tomou o lugar do gás de carvão para iluminação e aquecimento residencial e industrial. O mercado de gás natural tem três tipos principais de unidades econômicas: 1. Fornecedores, 2. Clientes, 3. Empresas de gasodutos. Em um mercado competitivo, as flutuações no fornecimento de gás natural geram flutuações no preço do mercado no local. Essa incerteza no preço do gás cria problemas para os fornecedores e clientes. Os fornecedores que estão tomando decisões sobre exploração de gás natural preocupam-se de que possam investir no desenvolvimento de campos apenas para encontrar uma desaceleração no preço do mercado, o que pode resultar em perdas. Clientes, como geradores de energia elétrica, enfrentam escolhas de investimento entre equipamentos para uso de gás natural ou óleo combustível. Eles se preocupam com a possibilidade de investir em equipamentos para um tipo de combustível e depois encontrar a alternativa teria sido mais econômica. Isso levou as empresas a celebrar contratos de longo prazo para o gás natural. Também levou o governo a tentar eliminar a incerteza dos preços pelos controles de preços. A indústria de gás natural tornou-se fortemente regulamentada. O problema inevitável dos controles de preços é a falta de mercado. Muitas vezes, os participantes de uma indústria sob controle de preços não percebem a origem da escassez como controles de preços. No caso das empresas de gasodutos, particularmente no final da década de 1970 e no início dos anos 80, eles tinham clientes a quem eles podiam servir de forma rentável se eles tivessem apenas suprimentos adicionais de gás. As empresas de pipeline entraram em contratos de longo prazo com os fornecedores para tomar todo o gás que os fornecedores queriam vendê-los a um preço específico. Esses contratos de longo prazo poderiam ter especificado os montantes máximos que as empresas de pipeline estavam comprometidas a comprar, mas não o fizeram. No momento, parecia que as companhias de pipeline podiam usar todo o gás que pudessem obter. Estes contratos de longo prazo para comprar qualquer quantidade de gás a um preço específico foram chamados de contratos de compra ou de pagamento. Quando a demanda por gás natural diminuiu na década de 1980, as empresas do pipeline se viram comprometidas com a compra de gás para o qual não tinham clientes. Isso colocou as empresas de pipeline com contratos de tomada ou pagamento em uma ligação financeira. A situação tornou-se pior quando o governo começou a desregulamentar a indústria. A inundação de gás desenvolvido trouxe o preço do gás para baixo e as empresas do gasoduto descobriram que os contratos de tomada ou pagamento os comprometeram a comprar uma quantidade ilimitada de gás por longos períodos de contrato acima do preço de mercado do gás. Sob tais contratos de tomada ou de pagamento, os fornecedores não só poderiam comercializar sua própria produção aos preços acima do mercado, mas também comprar gás no mercado e extrair um prêmio da empresa de gasodutos com a qual eles tinham contrato. É fácil ver como as empresas de pipeline na década de 1980 estarão sob estresse financeiro para se reestruturar. O núcleo da Enron foi a fusão do Houston Natural Gas de Houston, Texas e InterNorth, uma empresa de gasodutos de gás natural da Omaha, Nebraska. Houston Natural Gas tinha pipeline correndo de leste a oeste e incluiu linhas para servir o mercado da Flórida e o mercado da Califórnia. As tubulações da InterNorths nortearam o norte e serviram os mercados de Iowa e Minnesota. InterNorth tinha sido operado de forma conservadora e tinha pouca dívida. Isso tornou um alvo para incursores corporativos que procuraram usar sua capacidade de tesouraria e empréstimo para extrair fundos por si mesmos. Depois de afastar uma tentativa de aquisição, os funcionários da InterNorth estavam procurando por outra empresa de pipeline para se fundir com isso que reduziria sua atratividade para incursores corporativos. Eles encontraram em Houston Natural Gas. Houston Natural Gas havia emprestado para fazer aquisições justificáveis ​​de gasodutos para os mercados da Flórida e da Califórnia. Naquela época, o controle executivo da InterNorth havia passado de um executivo que havia perseguido políticas cautelosas e conservadoras para Sam Segnar, que carecia de experiência executiva. Segnar iniciou negociações com a Houston Natural Gas para uma fusão. As negociações para Houston Natural Gas foram tratadas por John Wing, um indivíduo de talentos extraordinários. A Wing conseguiu negociar um preço para as ações da Houston Natural Gas que era cerca de 40 maiores do que o preço de mercado atual das ações e, além disso, conseguiu um acordo que, após 18 meses, a Segnar se aposentaria e transferira o controle gerencial da empresa resultante da fusão para Kenneth Lay e Executivos da Houston Natural Gas. InterNorth era muito maior do que Houston Natural Gas, então John Wing havia negociado a aquisição de uma empresa maior por sua empresa menor. As principais pessoas do Houston Natural Gas se mudaram para Omaha. Eles não precisaram esperar 18 meses para assumir o controle da empresa no entanto. O Conselho de Diretores da InterNorth demitiu Sam Segnar cedo e fez Kenneth Lay o chefe da empresa. As pessoas da InterNorth extraíram uma concessão que a sede corporativa da empresa resultante da fusão permaneceria em Omaha. Embora a sede da empresa resultante da fusão permaneça em Omaha por um período de tempo, houve razões comerciais legítimas para uma empresa de gás natural estar localizada em Houston, que era o centro da indústria de energia. Esses motivos combinados com a inclinação natural de Kenneth Lay e os outros executivos de Houston a retornar ao seu território doméstico resultaram na mudança da empresa para Houston. Naquela época, a empresa era conhecida pelo estranho título de InterNorth-Houston Natural Gas. A empresa buscou recomendações para um novo nome e a primeira escolha foi Enteron. Mas depois de apontar que a palavra enteron tinha uma definição técnica de intestino e era um nome inteiramente inapropriado para uma empresa de gás natural, a segunda escolha da Enron foi aceita. O nome da Enron entrou no léxico americano como sendo sinônimo de ganância e lucro excessivo por qualquer meio possível. No entanto, a Enron era uma empresa que faleceu e algumas das feridas corporativas ultrajantes ocorreram em um esforço para impedir a falência. A natureza do problema da Enron era bastante diferente da percepção pública da corporação. Enron começou como uma companhia de gás natural montada por Kenneth Lay. Essa empresa principal foi reunida, em parte, para lucrar com a desregulamentação do setor de gás natural. A empresa fez algumas coisas corretas e ganhou considerável credibilidade em Wall Street. Problemas em Vahalla No decurso da aquisição de empresas, a empresa adquiriu uma equipe de especuladores de mercados financeiros cuja função original era proteger o risco que a empresa-mãe incorrera no seu campo de atuação. Essa equipe de hedgers se envolveu na especulação do mercado e pela sorte e talvez o subterfuge de contabilidade aparentemente ganhou muito dinheiro. As principais pessoas no que se tornou Enron pensaram que esses lucros eram confiáveis ​​e eles mantiveram a equipe de especuladores, que agora eram chamados de comerciantes. Como parte integrante da empresa, mas tentou disfarçar a natureza de suas operações. O problema para a Enron foi que, depois de alguns sucessos, os comerciantes começaram a ter algumas falhas financeiras e a Enron já não fazia lucro. Os comerciantes do mercado, que eram efetivamente apenas apostadores de apostas altas, não eram fonte de lucros, mas sim uma fonte importante de perda. As perdas, no entanto, poderiam ser cobertas de várias maneiras e os déficits cobertos por empréstimo efetivo de Wall Street. Uma das fontes de cobertura das perdas operacionais foi a contabilidade Mark-to-the-Market que Jeff Skilling insistiu quando alcançou o mais alto nível de gerenciamento da Enron. A contabilidade Mark-to-the-Market é uma forma legítima de contabilizar uma empresa envolvida na compra e venda de títulos. É uma forma muito perigosa de contabilizar uma empresa envolvida em projetos de construção. De acordo com a contabilidade do Mark-to-the-Market quando uma usina é concluída, o fluxo de fluxo líquido total presente e futuro do fluxo de caixa líquido é registrado nas contas como um crédito. Por exemplo, suponha que uma empresa decida construir uma usina de energia elétrica que vai durar 50 anos e deverá trazer um fluxo de caixa líquido de 1 milhão por ano. O valor presente desses cinquenta anos de um milhão de dólares por ano, quando a taxa de juros do mercado é de 10%, é de 9,9 milhões. Se a planta custar 4 milhões para construir, é um ganho líquido de 5,9 milhões. Sob o sistema de contabilidade Mark-to-the-Market, a Enron estava usando a conclusão dessa usina que apareceria como uma entrada de 5,9 milhões, mesmo que a empresa ainda não tivesse recebido um centavo de receita. Note-se que, no acima, foi dito que a usina de energia deveria ganhar 1 milhão por ano. E se essa expectativa não fosse cumprida Suponha que os eventos levaram a uma redução das expectativas de 800 mil por ano para a vida de cinquenta anos. Na contabilidade do Mark-to-the-Market que é atendida ao registrar uma perda subseqüente quando as expectativas mudaram em 2 milhões, a diferença entre o valor atual de 1 milhão por ano e 0,8 milhões por cinquenta anos quando a taxa de juros do mercado é 10 por cento. O problema prático é que, uma vez que a corporação tenha reservado 5,9 milhões, é muito difícil conseguir que alguém aceite reservar uma perda resultante de uma mudança nas expectativas. Assim, a empresa sob Mark-to-the-Market acaba com suas contas altamente inclinadas a expectativas iniciais duvidosas sobre os projetos. A outra forma importante pela qual a Enron disfarçou suas perdas foi manter os empréstimos necessários para financiar os déficits fora dos livros. Isso foi organizado pelo diretor financeiro Andrew Fastow. As regras contábeis permitiram que os empréstimos fossem mantidos fora dos livros se uma parte da fonte do empréstimo fosse de credores fora da empresa. A parcela foi surpreendentemente pequena e Andrew Fastow achou relativamente fácil montar pacotes de empréstimos para a empresa que eram apenas nominalmente de fora da empresa. Deve-se notar neste ponto que, antes que Jeff Skilling encabeçasse a empresa, entre 1990 e 1996, um gerente real, Rich Kinder (KINN der), que operava a empresa com base no desempenho do fluxo de caixa. Kinder era um advogado treinando e chegou à Enron através da aquisição da Florida Gas pela Enrons. Kinder e Lay haviam sido treinados na Universidade do Missouri. Ken Lay ao longo dos anos tornou-se mais ou menos um especialista em relações públicas políticas, Jeff Skilling era um brilhante homem de negócios e Rich Kinder era o verdadeiro gerente de operações corporativas de bronze. Com esses talentos, os três eram uma força maravilhosa. Infelizmente, devido a circunstâncias não comerciais, Enron perdeu Rich Kinder. Jeff Skilling mudou-se para o cargo de CEO da Enron, mas Skilling, apesar de ter sido, não tinha as habilidades de gerenciamento que Kinder tinha. Sem a âncora de Rich Kinder, o navio Enron foi à deriva e, eventualmente, colidiu com a realidade do fluxo de caixa. Depois que ele deixou a Enron, Rich Kinder passou a construir uma empresa de energia de bilhões de dólares, a Kinder Morgan, provando que ele era o talento, e não os de Lay e Skilling, que era o fator essencial e crítico na construção de um negócio. (Para continuar.) A Enron tinha uma grande variedade de ativos estrangeiros, como powerplants e oleodutos, que não estavam fazendo tão bem financeiramente como a empresa esperava e contou com sua contabilidade. A Enron criou uma subsidiária em 1997 chamada Whitewing. A Whitewing foi criada para comprar os ativos da Enron com baixo desempenho. A Whitewing passou então a vender os ativos com baixo desempenho. Como subsidiária, o estado financeiro da Whitewing apareceria nas contas da empresa-mãe Enron. Em 1999, a Enron vendeu um pouco mais da metade de Whitewing, por isso não seria tratada como uma subsidiária nas contas da Enron. A Whitewing foi criada para comprar os ativos de baixo desempenho da Enron a um preço generoso, um preço maior do que poderia vender esses ativos. Então, a Whitewing estava destinada a perdas em seus ativos adquiridos da Enron. Para que a Enron encontre compradores pela metade da participação na Whitewing, teve que concordar em compensar a Whitewing por quaisquer perdas na venda dos ativos com desempenho inferior às ações da Enron. Um grupo de banqueiros de investimento descobriu que adquira a metade da participação da Whitewing. Veja como a Whitewing permitiria à Enron ocultar um projeto de investimento falhado. Suponha que a Enron tenha construído uma pequena usina para 8 milhões esperando que o projeto valha 10 milhões e tenha registrado um lucro de 2 milhões em seus livros. Quando a usina não cumpriu as expectativas e teve um valor de mercado de apenas 7 milhões, a Enron deveria ter cancelado o lucro de 2 milhões e registrou uma perda de 1 milhão em suas contas. Em vez disso, vendeu a fábrica para a Whitewing por 10 milhões, valendo assim o lucro acumulado de 2 milhões. A Whitewing venderia a usina por 7 milhões e receberia 3 milhões de ações da Enron de acordo com o acordo. Os 3 milhões de ações emitidas para a Whitewing não se mostrariam como uma perda para a Enron e, portanto, a Enron teria transformado uma perda de 1 milhão em um investimento em um lucro contábil de 2 milhões. (Para continuar.) Teeside, Inglaterra Um dos primeiros projetos estrangeiros da Enron, sob a orientação de John Wing, pareceu ser espetacularmente lucrativo. O projeto foi a construção de uma usina elétrica a gasolina na Teeside, na Inglaterra. Havia muitos aspectos desencorajadores para o projeto, mas John Wing conseguiu dirigi-los até a conclusão do projeto. A Inglaterra tinha uma economia de energia historicamente baseada no carvão. A mineração de carvão tornou-se cada vez mais dispendiosa ao longo dos anos e o governo nacionalizou as minas de carvão para mantê-las operando. Os mineiros de carvão através de sua união eram uma força poderosa na política britânica que ganharam proteção política para sua indústria. Uma dessas proteções era uma lei declarando ilegal o uso de gás para geração de energia elétrica. Mas no tempo desde que essa proteção havia sido promulgada, a Grã-Bretanha havia adquirido fontes de gás natural no Mar do Norte. E, mais recentemente, a Grã-Bretanha havia adquirido uma primeira-ministra, Margaret Thatcher, com a intenção de trazer racionalidade ao estado de bem-estar social que existia. John Wing obteve a aprovação necessária para construir a fábrica da Teeside e negociou um contrato de longo prazo com as empresas que operam os poços de gás natural offshore. O contrato exigia que a Enron comprasse muito mais gás do que precisava para a planta Teeside, mas a expectativa era que a Enron pudesse comercializar o excesso. Mais tarde, o problema revelou que o preço de mercado do gás natural na Grã-Bretanha caiu abaixo do preço do contrato e a Enron gastou anos a resolver esse problema. Mas a percepção inicial foi que Teeside foi um sucesso ressonante. O Projeto de Energia Dabnol no Estado de Maharastra, na Índia, John Wing deixou a Enron, mas antes de fazer ele ensinou sua assistente Rebecca Mark em seu estilo de desenvolvimento de projeto. A Teeside criou a sensação de que, se os problemas políticos e de financiamento dos projetos das usinas de energia pudessem ser superados, isso garantiu o sucesso dos projetos. John Wing parecia ter um instinto para a rentabilidade de projetos que Rebecca Mark carecia. Ela foi capaz de orientar os projetos através dos estágios de aprovação e até os estágios de conclusão, mas em muitos casos os projetos ainda eram falhas financeiras. O pior caso disso foi a usina Dabnol no estado indiano ocidental de Maharastra. A política na Índia é complexa e talvez insondável para pessoas de fora. Foi enganado para a Enron se envolver nesse assunto. Mas a economia de Dabnol era duvidosa mesmo além do barulho político. A planta era muito cara e havia séria dúvida de que a economia das Índias Ocidentais poderia pagar um poder tão caro. Os índios queriam mais energia, mas uma parcela significativa da fonte de energia existente era simplesmente roubada. Usuários urbanos e rurais simplesmente aproveitaram as linhas de energia, como fazem na maioria dos países do Terceiro Mundo. Ou eles fired em torno de seus medidores de energia para que seu uso não foi registrado e faturado. Outros usuários simplesmente obtiveram energia elétrica a preços abaixo do custo de gerá-lo. Esses usuários sentiram que tinham direito à eletricidade subsidiada. Tais perdas na geração de energia elétrica pelas empresas de energia estatais representaram um grande fardo para o governo. Esse fardo financeiro deveria ser coberto pela tributação das empresas existentes que desencorajavam seu funcionamento e desenvolvimento. Não é politicamente viável reduzir o roubo do poder elétrico porque os ladrões de poder constituem um bloco significativo do eleitorado e punirão eleitoralmente qualquer político que tente impedir o roubo do poder. Outro bloco do eleitorado depende do poder subsidiado. Nessa cultura de direito elétrico vem a Enron com um plano para uma planta muito cara para produzir energia. A fábrica Dabnol era uma operação de vários bilhões de dólares a ser construída em duas etapas. A primeira etapa envolveu o uso de nafta como combustível. A nafta é um derivado de petróleo entre querosene e gasolina em volatilidade. Esse combustível teria que ser importado e a Índia tinha um clima político que desprezava as importações porque a Índia tinha relativamente pouco salário de exportação para pagar essas importações. Mas o segundo estágio foi muito mais caro e tecnologicamente sofisticado do que o primeiro. O segundo estágio foi a conversão da planta para o uso de gás natural liquefeito (GNL). O GNL requer uma infra-estrutura muito cara. O GNL teria que ser trazido para uma porta especial por petroleiros refrigerados que custavam centenas de milhões de dólares cada. A porta para o manuseio de tais petroleiros era correspondentemente dispendiosa, assim como as facilidades para o transporte do gás para a própria planta. Nenhuma empresa quer realizar esse investimento em equipamentos especializados, a menos que tenha alguma garantia de mercado. A Enron negociou um contrato com os políticos no governo do estado de Maharastra que pediu pagamentos de cerca de 1,3 bilhões por ano durante um período de vinte anos. O público multiplicou os tempos de pagamento anuais do número de anos e gritou, 26 bilhões. Isso levou à oposição política em uma plataforma de cancelamento deste contrato da Enron. Poderia ter sido que os políticos que contrataram a Enron não tinham intenção de cumprir o contrato, mas não podiam dizer isso publicamente. O partido da oposição ganhou as eleições e seu governo renunciou ao contrato. Enquanto isso, a Enron investiu cerca de um bilhão de dólares na planta. A perda neste projeto por si só foi suficiente para colocar a empresa Enron em dificuldades financeiras. Mas em Houston, a Enron passou além do mundo mundano dos lucros e perdas em um mundo inferior do financiamento da Entidade de Propósito Específico. A Azurix Water Company Uma boa concorrência e antagonismo existiram entre Rebecca Mark e Jeff Skilling. Ambos esperam avançar para o nível superior de gerenciamento. Quando a Skilling obteve a promoção, Mark procurou uma maneira de ser seu próprio chefe, mantendo seus laços com a Enron. Ela decidiu que ela tomaria a experiência que a Enron havia desenvolvido nos campos de gás natural e petróleo para a indústria da água. Em 1998, instalou-se na Wessex Water Co., com sede em Bath, na Inglaterra, como núcleo da empresa internacional de desenvolvimento de água. Em julho de 1998, a Enron e a Wessex concordaram com um preço de compra inferior a 3 bilhões. O tratamento de água usa uma boa quantidade de energia, de modo que ofereceu um possível empate nas outras especialidades da Enrons. A indústria da água era uma utilidade regulada na maioria dos lugares do mundo e a possibilidade de desregulamentação ofereceu uma oportunidade à Enron para aproveitar seu conhecimento das oportunidades de lucro na desregulamentação. A idéia da entrada da Enron na indústria da água não era totalmente irracional. Wessex Water foi adquirida e foi criada uma nova empresa da Enron chamada Azurix. (O nome Azurix tem a conotação de azul (azure) como grandes corpos de água.) Quase imediatamente Rebecca Mark começou a se preparar para vender ações no Azurix ao público. Era incomum para uma empresa tentar uma oferta pública inicial (IPO) tão cedo, particularmente antes de haver um teste do plano básico de operação da empresa. No caso da planta de Dabnol, o problema era o público que sentia que tinha direito a um poder barato. O sentimento de direito sobre a água era muito mais forte do que qualquer sentimento de direito à energia elétrica. Um dos primeiros empreendimentos da Azurix foi a compra de uma empresa de água e franquia para abastecer água na área de Buenos Aires. Azurix ganhou a oferta, mas sua oferta foi quase três vezes maior que a próxima oferta mais alta, indicando que Azurix não sabia o que estava fazendo. Dois outros desenvolvimentos dão mais provas de que a Azurix não estava preparada para as diferenças entre operar uma empresa de água na Inglaterra e operar uma na Argentina. Primeiro, havia um grande número de registros faltantes de clientes. Havia uma forte possibilidade de que os funcionários da antiga empresa de água estivessem excluindo os nomes e registros de seus amigos e parentes para que Azurix não tivesse como saber sobre sua existência e faturá-los. Em segundo lugar, os clientes que vieram pagar suas contas de água pessoalmente não tinham como encontrar os novos escritórios da Azurix. Mais tarde, houve uma floração de algas no sistema de água que irritou os clientes e eles deixaram de pagar suas contas de água. O IPO da Azurixs passou e aumentou quase 700 milhões na primavera de 1999. Mas Azurix e Rebecca Mark estavam gastando a uma taxa superior a 100 milhões por mês, de modo que os fundos do IPO não duraram muito. No início de 2000, a Azurix teve que vender 600 milhões de lixos (abaixo do grau de investimento). Mas mesmo essa infusão de dinheiro não foi suficiente para evitar o colapso financeiro da Azurix. Rebecca Mark se aposentou da Azurix e da Enron em agosto de 2000. Para aposentadoria, ela vendeu suas ações da Enron por mais de 80 milhões. O sucesso inicial da Enron gerou uma arrogância entre o grupo de executivos da Skilling que eles poderiam fazer com que qualquer empreendimento fosse um sucesso. Quando o sucesso aparente continuou, apesar da falta de lucros reais e em face de problemas de fluxo de caixa, promoveu a noção de que os lucros reais não eram importantes, os lucros contabilísticos de marca a mercado eram suficientes. Na virada do milênio, a bolha de pontos foi o foco de atenção e as pessoas da Enron procuraram uma maneira de compartilhar a bonança da Nova Economia, onde as empresas tiveram enormes avaliações apesar da falta de lucros ou de qualquer potencial plausível para lucros. O conceito que eles criaram é o fornecimento de serviços de internet com Enron Broadband Services e a futura possibilidade de direitos de negociação para a capacidade de banda larga como uma commodity. Essa idéia não era tão separada do negócio do pipeline como se poderia pensar. Em 1985, uma empresa de pipeline em Tulsa, Oklahoma, Williams Companies, começou a encadear o cabo de fibra óptica em algumas de suas tubulações não utilizadas e a transferir informações em vez de energia. Em 1995, vendeu essa operação subsidiária à WorldCom por 2,5 bilhões em dinheiro. Também aconteceu que uma das aquisições da Enrons, Portland General Electric, esteve envolvida na criação de um anel de fibra óptica para a cidade de Portland. Enron, assim, pensou que tinha uma entrada natural na Nova Economia. Ken Rice foi escolhido para liderar o projeto de banco amplo. Rice havia chegado à Enron da InterNorth e havia promovido com sucesso o conceito Skillings Gas Bank ao negociar contratos para o fornecimento de gás natural a longo prazo. Rice foi bem recompensado pela Skilling por suas contribuições para o sucesso da Enrons. Rice tornou-se rico e influente dentro da Enron. Ele já não tinha fome de conquista, então quando ele foi nomeado chefe da Enron Broadbank Services, ele não era o go-getter que ele tinha sido anos antes. Ele tendia a dedicar seu tempo a outras coisas, como carros de corrida e motocicletas, em vez de fazer serviços de banda larga funcionar. Isso pode ter sido bom se o segundo comando pudesse preencher para ele. Mas o segundo comandante era Kevin Hannon, que carecia de habilidades de pessoas e geralmente apenas irritava as pessoas. Hannon tinha sido contratado da Bankers Trust, que era o comerciante em títulos de derivativos. Então, ele era alguém com um senso de alto status, mas com absolutamente nenhuma experiência técnica no campo dos serviços de banda larga. Na verdade, o projeto provavelmente não teria funcionado, mesmo que tivesse gerentes mais adequados porque a Enron entrou no campo junto com uma maré de inundação de outros provedores. Os analistas da Enron advertiram que o preço dos serviços de internet provavelmente caísse e continuaria caindo. Qualquer empresa que sobreviveu nesse clima comercial provavelmente seria um proficiente em economizar. Infelizmente, esse não era o tipo de gerente que Ken Rice era ou queria ser. Ele estava mais interessado no gesto chamativo, como motocicletas clássicas em exibição nos escritórios da empresa. Mas a Enron lançou seus serviços de banda larga bastante espetacular em janeiro de 2000. Em uma reunião de analistas financeiros, a Enron tinha Scott McNealy, CEO da Sun Microsystems, anunciar que sua empresa forneceria 18 mil dos seus servidores de internet para o equipamento de fibra óptica da Enron Broadband Serviços. Este foi um triunfo de relações públicas eo preço do estoque da Enron subiu 25%. Em julho de 2000, a Enron conseguiu anunciar outro golpe. Negociou um contrato com o Blockbuster, a empresa de aluguel de vídeos, para criar uma rede de filmes sob demanda. Embora essa aliança tenha sido promissora, verificou-se que, com a quantidade de investimento em equipamentos caros que a Enron teria que fazer, seria praticamente impossível que os serviços de banda larga da Enron obtivessem lucros com ela. Um analista da Enron avaliou que, mesmo assim, o investimento deveria ter cerca de metade de todas as famílias americanas como assinantes e esses assinantes deveriam estar observando, em média, um número invulgarmente grande de filmes (como dez) por semana. Otherwise the project would be losing hundreds of million, if not billions, of dollars per year. The financial world however did not know this. Six months later however some of the polish was wearing off the Enron image. At a meeting of stock analysts that Enron called in January of 2001 Jeff Skilling tried to make the case that Enron stock, selling then at about 80 per share, was undervalued. He asserted that it was worth 126 per share and that Enron Broadband Services, despite its having lost 60 million on revenues of 408 million in 2000, was worth 40 in Enron share price. Some analysts at that presentation did not believe the Enron story and said in print that Enron was overvalued at its current price and should sell for more like 53 per share. Generally Enron could keep financial analysts in line because it had a lot of financial business their institutions would lose out on if they ever said anything pessimistic about Enron. The analysts that said Enron stock was overvalued worked for a financial research company that did not provide financial services. They were not worried about offending Enron. By 2001 Enron Broadband Services was hemorrhaging money. In the first quarter it lost 35 million on revenues of 83 million. Notice that the revenues was down from about 100 million per quarter in the previous year and the losses up from about 15 million per quarter. In the second quarter of 2001 the picture got even darker. There was a loss of 102 million on revenues of 16 million. At a time when the prospects for Enron Broadband Services were looking very bleak Andrew Fastow came to the rescue with one of his Special Purpose Entities called LJM2. LJM2 purchased the fiber cable capacity of Enron Broadband Services at an inflated price which allowed Enron Broadband Services to book a profit. But LJM2 bought the fiber cable capacity with a guarantee that Enron or one of its subsidiaries would buy it back for LJM2 at an even higher price. If such financial legerdemain could turn the catastrophic losses of Enron Broadband Services into a booked profit then it could do anything. The cases of corporate management expending corporate funds for luxuries are inumerable. It is only the fortunate stockholders who have management that is frugal with their funds. But in most cases the prodigal managers are expending the corporate profits. In the case of Enron the managers in the latter stage of the firm operation before its bankrupcy the luxuries were paid for from the firms borrowing because it had no real profits. Thus those extravagances were at the expense of the companys creditors rather than its stockholders. One common extravagance of corporate managers is on corporate airplanes. These corporate airlines costs many, many times what the travel would cost on commercial airlines. This is not only because of the high operating costs (in the neighborhood of 5 thousand per hour) but also because often the corporate plane flies without any passengers to pickup the corporate executives (or family members or friends) and takes them to their destination and flies back to the home base again without passengers. When Rich Kinder was effectively in charge of day-to-day operations of Enron he kept Airline Enron under tight contol. There were corporate aircraft but most of them were purchased over his strenuous objections. During Kinders time there were five corporate aircraft, two of them Cessna Citations. The Cessna Citation was a relatiavely low cost jet that would carry six passengers at 400 miles per hour. Its hourly operating cost was 1500. It was also small enough to take to the smaller landingstrips where real corporate pipeline business required Enron to visit. This was not true of the larger corporate jets. When Kinder left Enron the staff waited expectantly to see how many corporate airplanes Ken Lay would buy. They did not have to wait long. A few weeks after Kinder left, the company sold the Cessna Citations and bought two Hawker 800s to replace them. The Hawker 800s were bigger and faster and more expensive than the Cessnas. They cost 10 million a piece and cost 4200 per hour to operate. Kinder was able to severly limit the use of the corporate aircraft to company business. With Kinder gone the personal use of the aircraft esculated. For example, Lou Pai had a ranch in Colorado. Every time he went to visit it using Airline Enron it cost the company about 45,000. Enron moved up from the Hawker 800s with the purchase of two Falcon 900s. A Falcon carries 13 passengers but has a price tag of 30 million and cost about 5200 per hour to operate. Also another Hawker 800 was purchased so Airline Enron consisted of six planes. In March of 2001 Ken Lay decided that the prestige of Enron required an even bigger airplane. He petitioned the Board of Directors of Enron for the company to purchase a GulfStream-V (five) corporate jet. This plane would carry 16 passengers and could fly nonstop from Houston to Europe. Its cost was 42 million. Surely Enron could afford such necessities it had lost only 464 million in that first quarter of 2001. Another Enron executive who was notorious for extravangant cost of air travel was Rebecca Mark. Rebecca Mark, as head of Enron International, did have a great deal of required air travel. She insisted upon using the corporate planes even when it involved flying her as a single passenger half way around the world. Some felt that most of her trips were not really justified. But nevertheless when a corporate airplane was not available she charted a plane at a cost estimated to be 100,000. An outlay like this made even the corporate airplanes seem to be bargains for air travel. The Exploitation of Market Control in the California Electrical Power Industry When a firm has control over the supply of a product as a result of being the only supplier or as being a member of a cartel then it may make extraordinary profits by reducing the quantity supplied to the market and driving up the price. An Enron subsidiary became infamous for its gaming of the rules in the California energy market. However if one looks beyond the crass remarks of the Enron traders they were simply reducing the supply as any monopolist would do. In the case of the California energy market they were dealing with a product with a highly inelastic demand so the monopoly price was not just a bit higher than what existed before it was on the order of a ten-fold increase. Because this seeking of monopoly profits comes from the firm having effective control over the market price, the solution is simply to take away that control of price by a government-established control price. When the natural monopoly or a cartel cannot raise the price by reducing the quantity supplied then they go ahead and supply the market at the control price. Bankruptcy does not mean a company ceases to exist. It means that it cannot pay its contractual obligations and seeks protection from its creditors through the courts. In return for holding the creditors in abeyance the court takes charge of arranging the ultimate disposition of the companys assets in satisfying the debts of the company. Enron was not devoid of assets. It in fact had billions of dollars worth of assets. The problem was that it had more liabilities than it had assets. More particularly it ran into insurmountable cash flow problems. Also some of the assets like the power plant Dabnol in India were white elephants . A white elephant is an asset that is potentially valuable but at the present has no benefit. In 1999 Jeff Skilling was raising cash by selling off assets. The assets for which there was a market, such as Enron Oil and Gas, were the ones that were well-run and producing cash. Skilling sold Enron 53 interest in Enron Oil and Gas for about 600 million. This was a help but Enron had a burn rate for cash in its various projects that was at the hundreds of millions of dollars level. Skilling did try in 2000 to sell Enrons herd of international white elephants, projects that had a book value of upwards of 7 billion, to investors in the United Arab Emirates but the deal fell through. (To be continued.) The Debacle and Denouement In 2004 the top executives of Enron, Kenneth Lay and Jeff Skilling, were indicted. They were tried and convicted in 2006. They are yet to be sentenced in 2006, but the public was expecting sentences to involve terms of years in prison. Before imprisonment could be imposed Kenneth Lay, at age 64, died. Some people, even ones that should know better, assert that greed was behind the collapse of Enron. Here are two dictionary definitions of the word greed . An excessive desire to acquire or possess more than what one needs or deserves, especially with respect to material wealth. (Websters Unabridged Dictionary) An excessive, inordinate, rapacious desire, esp. for wealth. (Random House Unabridged) First of all these definitions are defective, but more importantly the assertion that greed per se was behind the collapse ignores the obvious point that Enron collapsed because it was losing money and had been doing so for a long time. Enron lost money because its management made some disasterous decisions. Typically these disasterous decisions were from over-and-unjustified confidence in their ability to manage. They went into risky fields where they had no experience and failed, failed miserably. They developed an expertise in disguising and covering up these failures, but ultimately these financial failures showed up on the bottom line. The relevant failings of the Enron management was mismanagement, their crimes had to do with violating rules and not with greed according to the dictionary definitions. However, the dictionary definitions are defective because what people have in mind in the use of the term greed is an inordinant desire for wealth leading to a violation of moral or legal rules. No one classifies the Beatles as being greedy even though they made a lot of money and consciously put forth effort to do so. Ivan Boesky made a lot less money than the Beatles but he was classified as being greedy because he violated the rules. The salaries and stock options received by the Enron management were set by the board of directors of the corporation. They may have been high, particularly in relation to the quality of the management performance, but they were not what produced the collapse of Enron. The illegal acts were carried out to stave off collapse rather than what caused the collapse. The collapse came as a result of management errors, management errors that were driven by unjustified overconfidence. HOME PAGE OF applet-magic HOME PAGE OF Thayer Watkins